一、 商业会计管理战略的作用
1. 商业会计管理是企业管理战略的支持
企业管理战略有四个显著特征，每一个特征都与商业会计管理息息相关。下面分别对四个特征进行分析：
i. 支持性
企业要进行经营活动，就必须要有理财战略，而理财战略要想存在，就必须以经营活动为前提，因此两者之间是相互依存的。商业会计行为作为经营战略的全面支持，与生产战略、营销战略共同构成一套完整的战略。商业会计活动实际上是经营执行者，经营战略是从整体上制定一个战略，而商业会计则是对战略的执行。商业财务会计活动作为具体的执行战略，必须要保证目标明确，才能保证整体经营战略的顺利实施。
ii. 互逆性
商业会计活动对经营战略有一定的支持性，在不同的时期支持性程度和作用也不尽相同。一般来说，经营者都希望能在风险水平一定的情况下获得更多的收益。因此，当风险水平发生变动时，为了满足经营者对收益水平的期望，商业会计管理也需要做出相应的互逆调整。
iii. 全员性
所谓全员性可以从两个方面来分析。一方面，财务管理战略的制定由企业经营者决定，而实施由财务部经理以及基层财务部门共同完成，因此财务战略的制定和实施需要从上到下三个层次的人员共同完成，即体现了全员性。另一方面，财务管理战略要同生产战略、营销战略一起构成经营战略，三者之间是相互协调的关系，三者必须要配合的默契，才能使企业经营战略计划顺利实施。因此，财务管理战略与其他管理战略形成了一个整体，财务管理战略的实施离不开其他两种战略的支持，同样其他两中战略的实施也离不开财务管理战略的支持，体现了全员性。
iv. 动态性
财务管理战略的制定考虑了其长远性，是一个长期发展战略。当环境没有发生显著变化时，财务管理战略对商业会计活动有一定的指导作用，但是当环境发生显著变化时，财务管理战略要进行一些调整以适应变化的环境。因此，财务管理战略不是一尘不变的，它是随着环境的变化而不断变化的。
2. 商业会计管理战略有时为企业决策提供依据
财务管理战略是由市场中的环境因素决定的，取之市场还之市场。财务管理战略又是经营战略的一部分、执行战略，因此财务管理战略不是总是能为企业决策提供依据的。当潜在风险已知，那么根据市场经济制定的财务管理战略是有效的，是可以为企业的决策提供依据的；但是当市场风险未知或所知甚少时，企业经营者会制定相应的经营战略，财务管理战略就要受到约束，其实际上已经成为财务管理战略的执行战略，对于企业决策没有多大的依据作用。现在市场中的风险因素总是很难确定，因此商业会计活动也很少能够发挥其对企业决策提供依据的作用。
3. 不同的企业发展阶段有不同的商业会计管理战略
处于不同发展阶段的企业有不同的商业会计战略，财务管理战略应该与企业发展阶段相适应。在企业的初创期，资金流动是关键，因此此时的财务管理战略侧重于筹集维持企业经营所需的资金，以保证企业经营活动的正常开展；在企业的成长期和成熟期，企业的资金流转已经相对稳定，企业考虑的是生产规模的扩大，因此此时的财务管理战略侧重于投资战略，以发现商机从而使企业进一步发展；在企业的衰退期，企业考虑如何才能维持其原有的市场份额，此时的财务管理战略侧重于资产结构调整和资本经营目标取向，以保证企业不会过度衰退。因此，企业在不同的发展时期要选择不同的财务管理战略，以完成各个发展时期内的目标。
二、完善商业会计管理工作的几点措施
商业会计管理工作在企业经营战略管理中是很重要的一个部分，因此为了提高企业盈利和降低风险，完善商业会计管理工作是很有必要的。
1. 完善财务职能
商业会计活动应该是一个整体，包括组织、协调和控制，三者之间相互协调、相互制约，缺一不可。但是，就目前的情况来看，企业往往是重视了其中一个职能而忽略了其他。一般的企业财务管理工作都会把重心放在与银行的勾兑上，以为企业争取更多的资金，但是会忽略资金的后期使用，没有一个完整的资金使用计划，资金使用极不合理。这样既浪费了资金，又没有对企业造成很大的有利影响。为了商业会计活动的作用最大化的发挥出来，企业需要建立完善的财务职能体系，将三者紧密的结合在一起，把三个模块整合成一个整体，在企业进行商业会计活动时把握每一个环节，优化财务职能，发挥财务管理的作用。
2. 加强资金流转，自给自足
资本是企业周转的血液，作为财务管理的对象，需要在进行商业会计活动时予以重视。一般来说，企业应该更多地依靠自身的积累来不断扩大规模，而不是主要依靠外部供给。负债的压力很大，成本也很高，过多的负债一方面会影响员工士气，若是上市公司，还会给股民一个不利的信号，另一方面负债的利息较高，企业成本增加，不利于长足发展。
因此企业的财务管理工作应该使企业的有限资金在整个经营过程中周转顺畅，资金的重复利用可以大大降低成本。因此企业需要压缩存货、减少闲置资本，同时还需要避免决策失误。这样一来，企业依靠自身的血液来盘活资金链，扩大生产，其生命周期将会大大延长，有利于企业的长足发展。
3. 增强企业的抗风险能力
在竞争激烈的市场环境中，企业的抗风险能力极为重要。市场环境是在不断变化的，因此风险也总是存在的，为了企业在风险高的市场中立足，企业需要加强其抗风险能力。一般来说，企业都是通过财务管理再造来提高其抗风险能力的。规模较大的企业可以组织专业人员对未来风险进行预测，提早防范。此外，企业需要突出主营业务，并且实行多种经营，以此来分散系统风险。企业需要重视人力资源，定期的培训，以增强企业硬件实力。为了降低风险，企业可以自行开发一些软件，申请专利，增加无形资产竞争力。企业的创新科技也可以为企业保值增值，同时还可获得超额利润。
4. 协调企业的盈利能力和偿债能力
【关键词】企业经营战略特点
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
1 经营战略的含义
战略一词出自军事术语。孙子兵法云“上兵线谋”。谋就是战略。英文的战略一词是希腊语“将军”的衍化，意指将军的用兵艺术。现代社会常把战略用于政治与经济领域。六十年
代始被用于企业，出现了战略经营(经营战略)或战略管理。
企业经营战略研究的先驱音钱德勒，在《战略与结构》一书中给企业经营战略下了一个定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所循的途径(方
针)，并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。在这里，钱德勒的经营战略是从战略决策出发的，着重于企业成长目标的实现和资源分配，并未对经营战略本身进行具体
分析。
安索夫在《公司战略论》中把经营战略定义为企业为了适应外部环境，对目前与将来要从事的经营活动所进行的战略决策。安索夫认为，战略是决策的基准。它的作用在于①为公
司确定一项经营概念。②提供特定的准则，使公司在探寻各项机会时有所依据。②弥补公司目标的不足，为公司提供必要的决策规划，以缩小机会选探的范围。
安东尼在《计划与控制系统：一个分析框架》一书中提出，经营战略就是企业内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的，决定达到企业目的所必须的诸资源以及取得、使用或处理这些资源所应遵循的方针。与钱德勒不同的是，安东尼经营战略的概念中加进了经营计划的内容，而且把经营计划划分为战略性计划、管理性计划和业务性计划。
我们认为，战略首先是为了实现一定的目标服务的，一定时期的经营目标既是经营战略的出发点，又是经营战略的归结点。所以，经营战略首先应该包含战略目标。战略目标乃至
整个经营战赂都是建立在对经营环境客观分析基础上的。不仅战略目标要以客观环境为基础，实现战略目标的方针与途径也必须是环境所容许的，并应是最有效地利用了环境的。经
营战略归根到底是寻求竞争优势的指导方针。因此，我们可以把企业经营战略定义为在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策
所进行的谋划。
这个定义说明了：①战略是有形的，不仅是一种指导思想或原则，而且是一种具体设计或规划。②这个规划首先是根据竞争环境的形势分析为企业确定长期发展或成长目标。③战
略的重点是选择实现企业成长目标的途径或指导方针。④实现企业成长目标的途径与方针的选择，必须以扬长避短发挥。企业竞争优势为基准。
2影响企业战略的要素
安索夫把影响企业战略的因素概括为四个方面。即产品的市场范围，成长方向，竞争优势和协作效果。我们认为，影响企业战略的基本要素主要是三个方面。即经营环境与企业的
服务范围；企业的发展目标；企业的经营结构与竞争优势。
2.1企业的经营环境与服务范围。后者指的是企业所从事的产业或行业。这是企业进行竞争角逐的舞台，也是企业赖以生息的业务项目和活动空间。经营环境是处于变化之中的，影
响其变化的因素既有社会政治方面的，也有技术和经济方面的。其中经常发生作用的是技术和经济方面的。在企业的服务范围(产品和市场)这一直接环境中．技术或供求关系的任何变化既可能给企业的发展提供机会，也可能对企业的生存造成一定的威胁。因此，开境的变化既对企业提出了客观要求一一进行战略经营，以应变战略接受环境变化的挑战．充分利用环境变化所带来的契机，把经营风险减小到最低的限度，同时又制约着企业的经营战略。企业的经营战略必须以对环境的科学分析为依据，顺应环境的变化。同时，战略的有效性也要受环境变化的检验。如果战略目标、方针与环境变化趋势相适应，战略是有效的。如果战略目标与方针同环境变化趋势相悖，则要调整或改变战略。
2.2企业的发展目标，也就是成长向量。目标既包涵方向选择，又包涵矢量确定。在这里，最重要的是发展方向，方向选对了，就会事半而功倍，矢量可以根据趋势外延来规定。方向选对了，不仅会事倍而功半，甚至会倒退、破产，矢量会变得毫无意义。
2.3企业的经营结构及竞争优势。
企业的经营结构是指能用来满足社会某种需要以维持其生存发展的一切手段，包括
人力、物力、资金等资源结构，生产设备、工艺等技术结构，产品结构，经营组织结构等。企业的经营结构是企业经营战略的物质基础和内部条件。战略是不能超越物质基础的，否则只是是纸上谈兵。物质条件作用的充分发挥又仰赖正确的经营战略。正确的经营战赂必须是充分地利用了行业环境所提供的机会，又充分地利用了企业的物质基础和内部条件。充分利用企业外部环境和内部条件的前提是扬长避短发挥自己的竞争优势。寻求竞争优势有两个途径：一是研究需求特性和进行市场细分，或在服务于显在需要的同时，发现潜在需要和萌发需要，先发制胜；或以特定的产品服务于特定的市场，保持局部优势。二是发挥协同效果。协同效果也称乘数效果。就是在制定战略时，正确地处理“弃旧”与“图新”的关系。利用旧基础，改造旧基础，推陈出新，锦上添花，而不是一切从头来。企业的优势能够逐步积累，由量变转为质变。
3 企业经营战略的特点
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3.1目的性。
战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。战咯的目的性，不是人们臆造的，而是经营的风险性这个客观事实所决定的。因为在市场条件下每个经营者都置身于不确定的风险环境，这个风险环境既为企业提供了发展机会，也潜藏着对企业生存的威胁，才需要通过战赂的制定与实施去捕捉机会，避开风险与威胁。
3.2长期性。
战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。未来并不是遥远的不可知的，而是目前环境态势的有规律的发展。所以，战略的长期性决不意味着脱离眼前的现实，凭空制造一个未来世界，以理想的模式表达企业的愿望，而是在环境分析和科学预测的基础上，展望未来，为企业谋求长期发展的目标与对策。
3.3对策性。
这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好．对抗也好，都表明了一种进攻的态势。就是说，战略的本质是进攻的，即使是一时的退守，也是以守为攻，或者退守是为了更好的进攻。对环境来讲，就是要因势利导，不论顺境或逆境，都要敢冒风险，开拓前进。对于竞争对手来讲．就是要敢于同强者较量，扩大自己的优势，扩大自己的生存空间。战略往往要以超过某一竞争对手为目标。
3.4系统性。
任何一个具体问题的解决，都是服务于系统目标的改善的。其二是说，战略本身是一个系统。企业可以从具体条件出发选择不同助战略。但是任何战略都应有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径或方针，为了实现这些途径或方针，还要制定和规划，等等。其三是说，战略应该是分层次的。既有总战略又有分战略，既有总公司战略和总厂战略，又有分公司和分厂战略，职能系略，形成一个战咯体系。
参考文献：
[1] 姜仁良，我国中小企业市场营销战略选择[J]北方经济，2010，（0）。
[关键词]服务企业；虚拟经营；研究视角；旅行社
[中国分类号]F719 [文献标识码]A 。(湖南衡阳421008)
一、绪言
网络经济时代的市场准则和VT的迅速发展，使得虚拟经营作为一种通过非产权合作，使得存在于其他组织的资源或竞争优势为本组织所用的方法和一种有效满足顾客动态需求、赢得市场的战略，为全球所瞩目。根据对传统企业的经典分类方法，企业可以划分为制造型企业和服务型企业两种。因此，对于虚拟经营战略的研究也可以分别以制造企业和服务企业为“内核”进行研究。
但是，从学术界的研究成果来看，目前对于虚拟经营问题的研究基本是以一般意义上的企业为研究对象，并未区分制造企业虚拟经营战略模式和服务企业虚拟经营战略模式。其实，由于服务企业经营过程的时效性、体验性、伴随性、交互性等显著特征，使得服务企业的虚拟经营战略模式与制造企业有着很大的不同。随着世界经济格局和公司在我国的产业布局均呈现出由制造产业转向服务产业的趋势，服务企业虚拟经营的态势日渐明显，服务企业虚拟经营战略问题的研究也就成为了当今学术界亟待深入探讨的问题之一。
二、研究思路和方法
一门学科的研究视角是对其研究对象所做的一整套基本假设，这套假设确定了该学科研究的切入点、研究方法、推演途径和基本逻辑。目前，对于企业虚拟经营的研究成果很多，但是针对服务企业虚拟经营的研究却相对较少。为系统深入地探讨服务企业虚拟经营问题，首要工作便是确定合适的研究视角。
据此，本文将以服务企业为研究“内核”，对企业虚拟经营战略模式的基础性问题――研究视角甄选进行初步的理论探讨，为更加深入地研究服务企业虚拟经营战略问题打下基础。
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下面本文将结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行分析和归纳；然后提出并初步论证服务企业虚拟经营战略的两个研究视角：低成本战略与差异化战略的整合研究视角、混序组织范式与自组织范式的整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行理论分析。
三、服务企业虚拟经营的特征
1 服务企业虚拟经营需要实现服务技术标准的动态统一和外部网络的模块整合
服务企业的产品特点和技术需求不同于制造型企业。从产品特点来看，服务企业的经营对于原材料和生产设备的依赖性较低，其竞争优势的构建和维持更多的是依靠客户满意度的实现和忠诚度的建立，其产品特色构建主要是依靠高素质的员工队伍和客户完美体验的实现。从技术需求来看，服务企业的技术研发风险比制造型企业更大，其新产品的技术含量偏低，且很容易被竞争对手模仿而很快丧失先行优势。故此，服务企业普遍缺乏创新动力，大多数转而选择低价竞争战略。
据此可知，为成功实施虚拟经营战略，服务企业必须首先构建本行业内的服务技术标准，在虚拟经营伙伴之间通过人力资源外包和共享等方式，实现服务员工的动态平衡；其次还要通过企业共生、技术联盟、企业集群等方式对本企业与合作伙伴之间网络的模块化整合，保证各服务企业主体形成新型的竞合关系，降低服务企业产品创新的系统性风险。
2 服务企业虚拟经营需要实现公司组织结构的自我运作机制设计
服务企业的运作机制和经营理念不同于制造型企业。从运作机制来看，服务企业的产品无法预先生产完毕，而是需要在为客户服务的过程中随时提供，因此，服务企业的运作过程就具备了很强的时效性和伴随性，这种特征需要服务企业的各级员工具有较强的自主意识和自主能力。从经营理念来看，服务企业需要客户提供良好的消费体验和服务享受，因此，服务企业的经营过程就具备了很强的体验性和交互性，这种特征需要服务企业的组织结构设计能够满足客户多变的消费偏好，并可以随时进行动态调整。
据此可知，拟采取虚拟经营战略的每家服务企业都必须首先根据外部环境和内部资源条件设计合适的组织结构，并制定出能够自我组织、自我管理、自我发展的“虚拟经营自组织”；然后，在自身与伙伴服务企业之间构建“虚拟经营供应链”，进而升级成为各个服务企业赖以生存的“服务企业虚拟经营系统”。
四、服务企业虚拟经营战略的研究视角
1 低成本战略与差异化战略的整合研究视角
根据波特对于企业战略的分类，低成本、差异化和集中化是三种基本战略类型，成功的企业应当根据企业内外部环境的动态变化趋势，选择其中一种作为自己的战略经营模式。即使有部分企业采用了两种战略类型，也很少有同时采用低成本和差异化战略的。因为一般而言，同时获取低成本和差异化的竞争地位通常是互相抵触的，差异化战略的实施往往意味着企业总成本的提高。波特的“夹在中间”理论认为，同时追求低成本和差异化竞争优势容易使企业陷于“夹在中间”的困境而只能获得低于平均水平的利润。
对于一般性企业而言，在虚拟经营过程中，企业可以采取“归核化”策略，即仅保持自身的核心业务，而将非核心业务外包出去，再通过技术联盟、企业集群、战略联盟和动态联盟等形式与伙伴企业组建成网络化创新价值链系统。这样一来，网络化创新价值链系统中的各服务企业都可以专心从事自身的优势业务，从而获得低成本竞争优势；同时，虚拟企业还能够借助虚拟技术(VT)和信息技术(IT)实现企业与客户之间知识和信息的动态共享，设计、生产和供应符合客户偏好的产品和服务，从而获得差异化竞争优势。对于服务企业的虚拟经营过程而言，以上低成本和差异化双重竞争优势的获得则表现得更为明显。服务企业的经营资源多半属于技术、信息、思想而非物质资源和能源，这类资源在虚拟经营系统各企业之间的传达和共享过程基本能够做到不产生额外成本。因此，服务企业虚拟经营的低成本优势表现得更为明显。
2 混序组织范式与自组织范式的整合研究视角
混序组织范式和自组织范式属于超现代管理学范式。混序组织范式的前提假设是认为现代企业组织应当可以像大脑或生物圈一样进行自我组织、自我管理和自我发展。只
有这样才能消除严格的等级观念、机械的规章制度以及无所不在的控制所导致的“企业迟钝症”，混序组织也是网络经济时代全球企业组织形式的首选。自组织范式实质上是一种“基于知识的、本质上是自我传导的”组织范式。它包括了自主性、知识工人、授权、扁平化组织、员工自我控制等基本概念，其主要观点可以归纳为：通过自组织这个特征，企业经营过程中所有行为个体的互动行为才形成了群体的行为。尽管每一次互动行为非常简单，但整个群体却能够解决复杂的问题。
从服务企业虚拟经营的特征来看，在通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式进行虚拟化运作的过程中，各服务企业的分工协作、知识共享、现场业务优化、研发导向、甄选等活动都需要信息支持系统、知识共享系统、风险控制系统等运作平台的支持。而信息支持、知识共享、风险控制三种系统均需要服务企业员工和组织结构的自我组织、自我管理和自我发展。这种经营特点完全符合混序组织范式的研究思路。
从服务企业虚拟经营的运作机制来看，服务企业的组织结构设计必须能够随时根据客户消费偏好的变化进行动态性调整，服务企业的各级员工也必须具有较强的自主意识和自主能力，以随时调整服务内容和方式。由于现代网络经济条件下市场环境瞬息万变，服务企业中的高层管理者往往来不及对企业运营流程和一线员工的工作方式进行调整和优化，而只能通过扁平化组织设计和充分授权等方式让一线员工进行自我组织、自我管理和自我发展，并进一步将这种运作机制共享到伙伴企业中去。这样整个“虚拟经营供应链”和“服务企业虚拟经营系统”中知识型员工个体的互动行为就能够组合为群体行为来解决复杂的问题。这种经营特点完全符合自组织范式的研究思路。
五、服务企业虚拟经营战略研究视角的实例分析――以旅行社为例
根据国家旅游局的预测，到2020年，我国旅游总收入将达到3.3万亿人民币，相当于国内总产值的8％，真正成为国民经济的支柱产业。但是，我国旅行社的发展却步履蹒跚，而且从2007年7月1日起，我国将取消对外商投资旅行社设立分支机构的，并对外资旅行社的注册资本实现国民待遇。因此，旅行社急需采取新的经营方式以提升自身的核心竞争力，而虚拟经营战略则是合适的选择之一。下面本文将以旅行社为例，诠释服务企业虚拟经营战略的两个研究视角。
首先，为解决当前旅行社数量急剧膨胀、旅行社产品同质化严重、新产品创新力度欠缺等问题，我们可以考虑将旅行社划分为大、中、小三种类型。大型旅行社可以将产品销售和实地接待业务进行“虚拟”，借用外力承担，实地接待业务外包给实力较强、顾客信誉好的中型旅行社，产品销售业务外包给地域分散、易于接近客户的小型旅行社，而大型旅行社专心从事品牌建设、旅游产品开发等活动；中型旅行社致力于最大限度地满足特定细分市场的旅游者的需求，设计符合个性化和差异化的旅游产品，以及根据某一游客的专门要求和需要所设计的定制旅游产品；小型旅行社则可以借助其地理优势将其“触角’’延伸到世界的每一个角落，承担有旅游需求，而旅游产品开发不能兼顾的散客接待业务上去。这样，中小型旅行社完成行业价值链上的产品销售和实地接待业务，能够充分实现低成本竞争态势，而大型旅行社的品牌建设、中型旅行社的产品开发、小型旅行社的散客接待，可以保证差异化战略绩效的达成。
其次，为解决当前各旅行社机构设计重复、专业导游人员素质偏低、旅游产品研发力度偏低等问题，我们可以考虑在旅行社企业与非旅行社企业之间进行虚拟经营活动。具体而言，旅业可以根据区域状况构建专业的导游公司、员工培训学校、旅游产品开发研究所、旅行社管理公司等机构，这样旅行社企业就可以将导游资源供应和共享、旅游人才培养、旅游产品开发、旅行社专业管理等业务外包出去，而专心从事自身的优势业务。在旅业价值链上，将每个旅行社都具备的职能集中在这些专业化旅游服务公司上，能够实现价值链整体流程上的旅游技术标准的动态统一、旅游产品外部网络的模块整合、旅行社组织形式的柔性化设计、旅游人才自主性培养、员工新心理契约的构建，以保证旅行社在虚拟经营过程中实现自我组织、自我管理和自我发展，旅行社员工具备较强的自主意识和自主能力，并最终成功构建混序组织范式与自组织范式下的新型旅行社企业。
六、结论
关键词：组织结构 企业战略 企业内部资源 企业外部环境
组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。。本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型，如图1所示。
在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。
企业外部环境、内部资源和战略关系分析
传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上，是从环境到企业战略的单向线性思维模式。因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流行。例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点，其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”。。
虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利，但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境。
从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化，企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。理查德•鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”1984年，随着伯格•沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩•梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。
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。但资源基础分析理论却使企业在制定竞争战略时有了一个全新的角度。
传统的战略分析思维模式和资源能力分析模式各有优缺点，是从不同的角度进行企业竞争战略的制定。因而，把两种思维模式整合起来是很有必要的。这个整合模式的提出，意味着企业在制定战略的时候，既要考虑企业外部环境的变化，又要考虑企业内部资源能力的约束和企业的核心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业的长处，如图2。
企业战略对组织结构的影响分析
对于战略和组织结构关系的研究由来已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构》一书，书中根据他对美国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。
单一经营战略和多种经营战略
从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。对于不同的经营领域要求不同的组织结构。
单一经营战略 由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。与这种战略相适应的组织结构是通常的集权职能制。一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权职能制，比实行事业部制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理人员，降低成本。
多种经营战略 即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。这又可细分为多种情况，分别要求不同的组织结构与之相适应。
第一种，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。这类企业看上去已成为多种经营但经营重心仍是原来的主业，副产品的生产经营不过是附属性的。所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的职能制。不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。
第二种，相关型多种经营。又称为横向一体化。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围。这类企业的经营重心通常属于下游产业范围。如最终产品的加工装配、批发、零售等。实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。当然分权并不是彻底的。在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研究开发等工作，可能仍由公司一级的职能部门来负责进行。
第三种，非相关性多种经营。又称多角化经营。企业进行多角化经营的目的是分散经营风险，保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制，即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用，子公司具有的法人地位。总公司一级的行政机构十分精干。从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行。以保证子公司有足够的性，根据本行业的特点来从事经营管理。特大型的公司，由于下属公司的数目太多，不可能由总公司一一直接管理，也可以对一组子公司设置联合经理，其作用相当于这些子公司的董事会，由其来履行总公司对子公司的人事、财务决策。
第四种，相连型多种经营。又称纵向一体化。。。因此，其组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。这类企业的经营部门往往受到总公司较多的制约；有些经营部门比较，实行母公司制；还有些经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构。
不同的战略中心
美国的德鲁克在《管理―任务•责任•实务》一书中打了一个形象的比喻。他说，整个企业组织结构如同是一幢建筑物，各项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材料，而关键性的职能，就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位。而关键性职能是由企业经营战略的中心所决定的。不同的战略中心，就会有不同类型的组织结构与之相适应。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
不过，有些企业的组织结构设计，并没有突出某项职能，而是并列的结构。有两种可能，企业的发展战略还没有明确；二是组织结构设计的缺陷，没有把关键性职能放在组织结构的中心地位。
保守型战略和风险型战略和分析型战略
美国的迈尔斯（Raymonde Miles）和（Charles Snow），根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也要求不同的组织结构与之相适应。三类不同的战略分别对应的组织结构如表1所示。
上面主要是从三个方面论述了战略对组织结构的影响，但并非战略决定了组织结构的全部，它只是决定了组织结构设计的主线，还要考虑企业外部环境和企业内部资源直接对组织结构的影响。例如，企业的规模对企业战略的制定有影响，但它也会直接组织结构产生，这里企业的规模主要是指职工人数，虽然企业规模在战略中有所反映，但职工人数对于组织结构幅度、部门数量、管理层次的设计还是有直接的影响。因此在图1中，除了从战略到组织结构的一条主线外，从企业内部资源和企业外部环境到企业组织结构还有两条虚线，它们表明了这两类权变因素对组织结构的影响。
根据著名的2/8原理，80％的结果往往是20％的原因造成的，因此，在进行组织结构设计时，对于权变因素的考虑应该有所侧重，不能眉毛胡子一把抓。本文探讨了以战略为主要权变因素的组织结构设计思路，希望能给管理者一些启示。
参考文献：
一、企业战略的概念及特征
1.企业战略的概念。
企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略、产品战略等几个层面的内容，是对企业各种战略的统称。企业战略虽然分为许多种类，但其所存在的基本的属性是相同的，企业战略是对企业的谋略和对企业整体性、长期性和基本性为题的计谋。但企业战略在企业经营的过程中也是存在异同的，虽然基本属性是相同的，但是对于谋划问题的层次和角度却是不同的，不过只要是涉及熬企业的整体性、长期性和基本性问题，就都属于企业战略的范畴。
2.企业战略的特征。
企业战略是设立远景目标并对实现目标轨迹进行的总体性、指导性谋划，属于宏观管理范畴，一般而言，企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。企业战略的指导性不仅规定了企业具体的经营方向和远景目标，更加明确了企业的经营方针和行动策略，策划了所要实现目标的发展轨迹，企业战略的指导性在企业经营管理活动中起到了先导的作用。企业战略的全局性是通过将企业立足于未来和国际、国家的政治、经济等方向进行的经营环境的具体深入性分析，通过结合企业自身拥有的资源，站在企业系统全局的管理高度上，对企业的远景发展以及运营模式进行了全局性的预测规划。另外，企业战略的长远性表现在企业不能以短期计划为目标，只看到眼前的利益，而是要兼顾短期利益的同时，要着眼于长期生存和长远发展的思考下进行的对企业进行全远的规划，企业战略的长远性不仅确立了企业将要发展的远景目标，更谋划了将能够实现远景目标的发展轨迹以及宏观管理的策略，通过对企业长远性的倡导，企业必须明白若要使企业长久不衰的立于世界的不败之地，必须要对企业的未来发展有规划，即使此规划需要经历长远的奋斗过程，企业战略的长远性可以使企业具有明确的发展方向。企业战略不仅界定了企业的经营方向，明确了企业的经营方针和行动指南，同时筹划了能够实现目标发展轨迹的指导性措施和对策，通过将发展前景立足于未来，对国家的政治经济文化等环境进行深入分析，对企业的潜力远景进行全面的规划，在企业经营管理中具有导向的作用。
3.企业战略的重要性。
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。首先，企业战略的选择是否科学和合理，能否实现对企业高效经营的目标，都取决于企业战略上的选择，如果企业战略选择失误，将导致企业的整个经营活动无法正常进行，甚至可能导致破产。其次，如果企业想要实现自己所为生存、盈利和发展的理想性目标，就必须要选择好企业战略，目标依赖于战略，战略服务于目标是企业经营活动中所赖以生存的规律。因而企业战略的正确选择是企业目标得以实现的重要保障。最后，企业战略是企业充满活力的有效保证。在企业的经营过程中，若企业的战略目标选择正确，则可以使企业有效的发挥自己的比较优势，使其在同行业中脱颖而出，成为同企业中的佼佼者。
二、人力资源绩效管理
1.绩效管理的概念。
在企业经营中，绩效管理是指为了达到企业所要求的目标，通过持续对外开放的沟通过程和规范化的管理，不断提高企业员工的工作能力和素质，从而有力推动团队和个人做出利于目标达成的行为。人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过计划和规范化的管理，对企业中的各类问题进行调谐，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人与企业共同实现目标的活动过程。
2.绩效管理的特点。
绩效管理的特点体现在各方面，首先，人力资源绩效管理以企业战略为向导，是综合管理企业、团队和员工绩效的过程，是员工提高工作绩效的有力工具，提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标之一，绩效管理的各环节都是为此目标而服务的。其次，人力资源绩效管理可以促进员工能力的开发，绩效资源管理通过计划协调和规范化的管理，不断提高企业员工的工作能力和素质，促进其工作能力的提升，同样是人力资源绩效管理的核心目标之一。最后，人力资源绩效管理作为一个完整的系统，必须与人力资源管理中其他环节合理对接，才能发挥其应用的作用。
三、企业战略对人力资源绩效管理的影响
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。人力资源绩效管理通过提升员工的绩效工作，提高其自身的工作能力和综合素质，从而提高企业的经营效率。选择正确优越的企业战略，不仅可以提高企业中高层人员的指导能力，使其具有良好的综合素质并对能够对企业员工进行合理的分配与指导，同时正确优越的企业战略能够帮助企业高程工作人员对企业相关项目进行有效的整合，确立企业在运营中所追求的目标。企业战略的良好实施，可以锻炼企业工作人员在复杂的经营环境中取得高效处理事务的能力，从对企业工作人员在经营环境中锻炼出来的相关能力，充分对具有潜力的员工加以重用，使其在人力资源绩效管理过程中充分发挥能力，实现其在企业单位中所具有的相关价值。同时，正确的企业战略还可以通过良好的渠道，在人力资源绩效管理中培养员工的工作热情，企业员工只有拥有良好的工作热情，对工作充满热爱和信心，才能够使企业获得高素质高文化的优质员工队伍，从而进一步提升企业中人力资源绩效的管理，通过企业优越的战略，增加员工对企业的信心，促进企业在同行业中的竞争力，并且增强企业在各企业行业中竞争所需要的实力，从而展现企业战略促进人力资源绩效管理在企业中的重要作用，形成积极向上的企业文化。
四、结语
关键词：社会主义市场经济；企业制度；经营战略
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0028-02
一、企业文化在企业中的地位与作用
企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念，我们在治理社会时，首先要依法治国，但是再完善的法律都有失效的时候，法律失效了靠社会道德去约束。所以既要以法治国，又要以德治国。管理企业也一样，企业文化是和社会道德属于同一范畴，是指人的价值理念，是指人们在思想理念上的自我约束，是对企业制度失效的一种补充。企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。企业文化的内容，是对企业现实运行过程的反映，具体讲，就是企业制度、战略在人的价值理念上的反映。企业文化从性质上看是属于付诸实践的价值理念企业文化约束企业员工的行为，约束企业的运行过程，是在现实中真正起作用的价值理念。企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念，这一点区别于民族的价值理念、社会的价值理念。企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念，企业文化对企业的行为以及员工的行为起到非常好的规范作用。它不是一种包装性的价值理念，而是要真正解决企业问题的价值理念。企业是以人与人的组合为基础的经营劳动主体，其经营行为必然最终都要人格化，企业的所有活动最终都要靠人来执行。企业的制度安排，企业的经营战略的选择，必然体现在人的价值理念中，以企业文化的形式表现出来。因此，企业文化是一个涉及到企业能否高效发展的极其重要的问题。
1.企业文化是企业的灵魂。任何一个企业所倡导的企业文化就是这个企业在制度安排以及经营战略选择上对人的价值理念的要求，即人们在价值理念上能够认同企业制度安排及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行动，因此，企业文化就是企业的灵魂。
2.企业文化是实现企业制度与经营战略的重要思想保障。企业对人的约束有两种。一种是外在约束，如企业规章制度；另一种是内在约束，如作为价值理念的企业文化。企业文化能使员工自觉主动地执行企业制度，贯彻企业经营战略。
3.企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。企业文化的创新，不仅带来员工价值理念的创新，而且还会推动企业制度的创新和经营战略的创新。例如，海尔之所以能在制度安排及战略选择上有创新，是因为有一套完整的企业文化。因而，海尔案例是以企业文化为题目进入哈佛案例库的。
4.企业文化是企业活力的内在源泉。企业活力最终来自于人，也就是来自于人的积极性，只有把人的积极性调动起来，才能使企业充满活力。企业文化作为员工所信奉的价值理念，必然会直接涉及到企业的活力，是企业活力的内在源泉。
5.企业文化是企业行为规范的内在约束。在企业运营过程中，员工行为应该规范，即要求员工能很好地遵守和贯彻企业的制度及企业的经营战略，有自我约束的内在要求。人的行为受思想支配，思想是人的内在约束，这种内在约束就是企业文化。只有在这种内在约束起作用的条件下，才能保证企业制度和企业经营战 略的有效实行。
二、社会主义市场经济中加强企业文化建设方法
1.构建学习型特征的企本文化。实际上，企本文化就是企业领导者从企业实际出发，通过企业成员共同参与的方式，不断整合、优化企业文化资源，逐步形成适合企业发展的独特价值理念、管理理念和组织体系。企本文化是实现企业精神文化的独特性和专有性，形成自己的特色和优势的根本。由于人员素质、领导方式、发展方向等不同，两者之间的企业氛围和企业文化就会存在很大差异，所谓“移形易而移神难”，这就必然要求强调和突显企业自身在企业文化形成中的主体作用。以学习型为特征的企本文化是企业形成特色文化、打造企业个性化文化品牌的必由之路。。学习型特征的企本文化是促进两者之间沟通融合的有效桥梁。塑造学习型特征的企本文化，就是企业领导者全面、深入、系统地思考企业和个人的发展目标，实现个人和企业共同体的自我超越，从而不断营造出“和谐”企业文化氛围。学习型特征的企本文化，将有利于更新企业管理理念，激发所有成员从事工作和研究的积极性和创造性，使企业领导能够带领全体员工坚定不移地向建立一流企业的共同远景迈进。
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