ERP基础观念及导入方法论

ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划)是1990年4月12日,Gartner Group 公司发表了以《ERP:下一代MRPⅡ的远景设想》为题,第一次提出的。ERP(企业资源规划)是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说,应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能,结合企业的流程优化,有效地配制各项资源,以加快对市场的响应,降低成本,提高效率和效益,从而提升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统,它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险(软、硬、咨询、人员投入)。目前国内外主流的ERP产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。在这些实施方法论中,虽然各有不同,但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP实施,同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此,ERP实施应该遵循项目管理的要求,可以分为五个阶段:1、实施准备:该阶段达成目标包括:明确甲方(客户方)乙方(ERP实施方)双方的项目经理人员,组建双方实施小组;双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法;双方项目组共同拟定一份项目实施主计划,规划出整个项目的实施进程;公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训;召开项目启动大会。双方确认成果有:项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑:召开项目启动会。2、蓝图设计:该阶段达成目标包括:让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程(知己);了解客户业务和需求,分清主次,合理不合理(知彼);进一步界定细节需求边界;在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题,分析这些问题,并找出导致这些问题的原因,编制业务规划;产品需求匹配,确定需求差异,做特殊业务处理的二次开发准备;编写解决方案初稿。双方确认成果包括:业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑:需求分析报告确认和业务解决方案确认。3、系统建设:该阶段达成目标包括:培训及知识转移;测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性;准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程,进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有:测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑:解决方案验收。4、上线切换:该阶段达成目标:完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成;系统正式上线;完成新旧的系统替换工作;新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果:客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑:上线准备与切换总结。5、上线及上线支持:该阶段达成目标包括:系统正式上线后的实施支持,保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理;人员的有序撤离/更换,引入运维,保证服务的长期性;做好项目总结,完成项目的整体验收工作。双方确定成果有:日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告(质量报告)、系统验收报告、内部评e799bee5baa6e79fa5e98193e59b9ee7ad9431333335343434审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑:项目验收。(详见正航软件官方网站文章)www.07swz.com防采集请勿采集本网。

因转码可能存在排版等问题,敬请谅解!以下文字仅供您参考:

ERP就是一套能承载企业内部数据,并具有一定管控、分析能力的辅助企业运作的系统。刚从事这行时,同学问我,你在做什么?我无法回答。开玩笑的说,我是装软件的。而实质上ERP实施顾问需要做哪些

ERP基礎觀念及導入方法論2006 年學校種子師資課程講義 課程大綱

1.建立健全的ERP软件岗位责任制 建立ERP软件岗位制度,要明确每个工作的职责范围,切实做到事事有人管,人人有专责,办事有要求,工作有检查。ERP软件岗位设置可以根据企业的实际情况按照不同的

壹、ERP的發展與趨勢

从开始提出订货点方法(OrderPointMethod)到现在,ERP理论的形成与发展经历了五个阶段:第Ⅰ阶段—订货点方法(OrderPointMethod):最开始的库存管理,它是一种以统计方式来控制库存,即当实际库存降低

貳、ERP對企業營運效益之影響

ERP(Enterprise Resource Planning:企业资源计划系统)是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统是国内近年来最有代表性的应用

參、ERP導入方法論與組織架構 肆、Workflow ERP 架構簡介 壹

1、出口货物跟单:(外贸业务跟进)了解基本外贸知识:(谈判,报价,接单,签合同 等等)。基础外语及函电往来。2、物料采购跟单:(业务跟进)懂营销,懂产品。(物料,性能,使用,保养) 3、生产过程

ERP的發展趨勢

一、ERP資訊系統的演進過程 二、21世紀企業資訊化所面臨的挑戰與衝擊 三、ERP資訊系統與內部控制的關連 一、ERP的資訊系統的演進過程

MRP-1970 MRPⅡ-1980 ERP-1990 ERPⅡ-2000 RTE Material Requirement Planning Manufacturing Resource Planning Enterprise Resource Planning

Extended ERP (包含ERP+CRM+SCM+EC+MES+BI+KM等)

Real Time Enterprise 第一階段:MRP 物料需求規劃

(Material Requirement Planning)1970年代製造業的生產型態為:人工充沛 、成本低廉, 生產管理 首重繁瑣的物料規劃及管理。

MRP物料需求計劃的理論基礎,就是以生產產品的用料清單(Bill of Material,簡稱BOM)及生產與採購的前置時間,以及原物料的採購 及生產為基本條件,來規劃何時該採購?何時該生產?採購多少數 量?生產多少數量? 假設產品BOM (物料清單-Bill of Material)如下所示:A 生產前置天數:6天

採購前置天數:3天B2C 生產前置天數:5天

採購前置天數:7天K2H 採購前置天數:4天日 7一 1 8二 2 9三 3 10四 4 11五 5 12六 6 131421 281522 291623 301724182519262027 第一階段:MRP 物料需求規劃

(Material Requirement Planning)?目的 :降低製造業用料規劃不當 ( 不即時、 用量計算不正確) 所衍生 出的存貨積壓 & 降低因用料規劃不良所造成的生產力損失 (停工 待料、緊急缺料…..)。

?邏輯思維:依商品出貨的生產排程計劃 ,在用料的需求時間點,即時 供給適量的材料 ,讓製造現場順利投料生產並能準時出貨。? MRP 用料的規劃著眼於用料需求時間的[供給量]&[需求量]的關係 , 需求時間的用料計劃量 = 需求量小計 – 供給量小計 = 淨需求 = 建議用料計劃 MRP的案例

一張訂單的出貨日期為8/20,需要出貨量為100 pcs,從投料組裝需要5個工 作天,8/20 該天存貨可用量為60 pcs,因此生管單位知道如果該訂單要如 期出貨,存貨尚缺40 pcs的商品;

故需在8/19完工,才能滿足8/20訂單出貨 量的需求。

又若為生產40 pcs的成品必須要在5天前開始組裝,表示組裝材料應該在 8/13到貨(8/14開始生產)。

假設買這些組裝的原料需要10天,表示8/3 所 有的原物料都必須發出採購單通知供應廠商開始製造。8/3 採購單發出日期 40 pcs之原物料8/13 8/14 原物料到貨 製令預計開工日 40 pcs 開始投料組裝8/19 完工8/20 訂單預計出貨日 40 pcs完工+ 60 pcs存貨 共100 pcs可出貨 範例規劃重點

以上這個案例就是MRP的基礎理論概念, 這個概念一共有三個時間點:8/20、8/14及8/3 ,是規劃的重點:8/20出貨時間點: 因為當天要出貨100 pcs,但是庫存只有60 pcs,表示需求為40 pcs。

8/14開始投料製造的時間點: 因為出貨尚缺40 pcs,故這些數量必須在此時間點開始投料組裝。

8/3 開始發出採購單的時間點: 40 pcs的成品在8/14開始生產,8/13原物料須到貨,同時必須提早10天 通知採購供應廠商製作原物料,廠商需要10個工作天,所以8/3要通發 出採購單。 供給&需求的定義? 1.一般供給量的來源有:採購單預計要進貨的數量+製令工單

生產預計要入庫的量+庫存的可用量。? 2.一般需求量的來源有:訂單預計要出貨的量+工單生產預計

要領用的料+銷售計畫預測需要的出貨量。? 3.當【需求量-供給量>0 】:表示該計畫時間點存貨量不足 就必須計畫購買或者製造生產。 採購前置時間 & 製造前置時間定義? 採購前置時間 :

定義對象為採購的原物料 or 商品。

簡單的說 ,從企業開始下原物料 採購單到供應商處取得原物料時間週期稱之。

◎從上例的 40pcs 原物料採購時間 : 7/5?7/15計10天

就是【採購的前置時間 】。? 製令前置時間 :

定義製造商品, 從投料(領料)生產到完工檢驗良品入庫時間。

◎從上例的 40pcs 原物料採購時間 : 715?7/20計5天 稱之為【製令的前置時間】 。 MRP系統執行困難

MRP是個非常好的需求計劃邏輯,企業導入時卻有些滯礙難行或基本假設

上的迷思。

導致到目前為止,仍有很多的企業無法落實執行MRP生產計劃,

探索這些原因可以歸納出幾個要點:? 製造及生產的前置時間(Lead time)彈性過大

ex:標準L/T設為7天,因急單生產連夜加班趕工…生產出來,導致系統推算 出來的資訊只能提供參考,MRP無限產能觀念在執行上確實有相當的難度。

? BOM不即時 & 不正確(正確性及即時性不佳),工程變更頻率過高。

? 生產排程異動過大,緊急插單次數太多。

? 庫存帳務即時性 & 正確性過低。 LRP 批次需求計劃 (Lot Requirement Planning)

長期追蹤中小企業使用MRP計劃的使用狀況 ,一般中大型企業(前500大) , 幾乎都有使用MRP系統上線,當成主要生產排程及採購計劃的依據, 但對中小企業而言 ,大約60%未使用 ,主要原因是客戶訂單多樣化及 交期變短的交貨特性。

鼎新為替中小企業解決此問題 ,借過去e化應用系統經驗 ,以MRP理論 為基礎發展一套適用於中小企業之物料需求計劃稱之為【批次需求計劃】。 ※LRP與MPR 最大的不同※

MRP乃以計畫時間內,料件在每一個時間(通常為天)的供需平衡狀態,來計 算每一時間的需求計畫;

其計畫量無法追蹤需求來源(訂單或製令工單)。

因 此當訂單取消或變更異動時,企業就必須重新執行MRP以確保每一計畫週期的 供需無虞。

而LRP觀念的假設前提為企業依據訂單生產。

其所生產及採購的商品及原物料, 都需要追朔訂單來源。

故當訂單變更時,該訂單連動的採購料件及工單生產計 畫都必須跟著有效的連動。

就目前所觀察的,中小企業只要有製造模組需求,其LRP系統上線的普及率高 達90%以上,顯示LRP 的觀念是符合中小企業需求的一個區域特性的生管模組。 第二階段:MRPII 製造資源需求計劃 (Manufacturing Resource Planning)製造業在生產用料管理中,當用料規劃透過MRP架構進入可 控制階段時,接下來就是希望可將機器設備 & 人工的產能資源 納入有效規劃與控制,但,機器設備的產能是有限的,為了將設 備產能有效管理,於是發展出產能需求規劃(CRP,Capacity Requirement Planning) ,可先依產能計劃,再來執行MRP計劃 , 這樣就能將設備產能跟用料計劃互相有效結合。 製造所需資源5M 1. 物料 material 2. 人 man 3. 機器設備 machine 4. 方法 method 5. 資金 money 第三階段:ERP 企業資源整合規劃 (Enterprise Resource Planning)

第二階段前,一般用MIS系統(管理資訊系統)來簡稱企業的應用資訊系統 , 但到了此階段企業的資訊管理系統 ,有一個通用的名詞稱為【ERP】。

而美國營運管理學會APICS就對ERP亦有了明確定義 ,跟傳統 MRPII有4個 不同點 : 1. 關聯式資料庫 2. 第四代語言 3. 開放性系統平台 4. 主從架構 (N-tier) ERP的正名是1990年左右美國Gartner Group Inc.諮詢公司首先提出 ,把製 造資源觀念擴展到企業整體的資源管理 ,包含財務、行銷、人事、人力資源 整合及研發等。

企業資源計劃管理以達到全面資源的計劃並協助企業提昇整合營運效能。 第三階段ERP的特色

在此階段企業間合併風潮興盛,慢慢逐步由單一製造工廠邁向專業分工的 產業體系整合。

比較明顯特色如:1.多工廠或生產線的製造資源整合 – 包括統一採購與分廠生廠。2.中衛體系的成型及運作,透過體系間資源整合以降低存貨及提昇生產資源 的效能,以提昇體系間的競爭力。

3.企業總部的成立,將統籌整合企業內部可運用的資源。

透過ERP系統整合 可達成以下幾個項目: 資料庫與平台更加開放,為了各營運點的資料整合,資料庫及平

台整合的互通變得更加重要。 資策會MIC對ERP的演進歷程定義

EDI (電子資訊交換) E-Commerce (電子商務) SFA (銷售自動化) E-Business (電子企業環境)

CRM (客戶關係管理) Planning (計劃)

Scheduling (排程) Distribution (配銷) SCM (供應鏈管理) ESCM (延伸型供應鏈管理)

MRP (物料需求規畫)

Payroll (薪資系統) GL (總帳會計) AR (應收帳款系統)

MRP II (製造需求規畫) HR (人力資源) ERP (企業資源規劃) EERP (延伸型企業資源規劃)

FMIS (財務系統)AP (應付帳款系統)1970198019902000資料來源:資策會MIC,2002年 第四階段: ERPII的發展2000年Gartner Group Inc.又提出一個新概念 – ERPII。

企業因應外在經營環境變化,企業營運亦需快速升級,在ERP 使用深度廣度及對IT應用及產業特性整合朝更專業發展 。 ERPII應用範圍1.ERPII擴大企業資源的規劃與應用範圍 ERP (企業資源規劃) CRM (Customer Relationship Management 客戶關係管理) SCM (Supply Chain Management 供應鏈管理) EC (E Commerce 電子商務) SEM (Stratagem Execution Management 資訊策略執行管理) MES (Manufacturing Execution System 製造執行系統) BI (Business Intelligence 商業智慧) KM (Knowledge Management 知識管理) PDM (Product Data Management 產品數據管理) PLM (Product Lifecycle Management 產品生命週期管理) ERPII應用範圍2.ERPII導入加速企業BPR變革的腳步與成效。

協助企業流程改造及發展符合現今經濟時代的營運模式,讓企業變革更 加輕鬆有效。3.ERPII加速及擴大了運用網路及IT技術之範疇 ERPII建構於成熟的IT應用技術上, 網際網路的應用整合、平台整合、 資料庫、資料倉儲、資料探勘、商業智慧…等等,在在都離不開IT應用 範疇。 第五階段:即時企業 RTE (Real Time Enterprise)

此概念由世界知名的IT諮詢顧問公司Gartner Group提出的。

在2002年末,該公司經過大量不同背景、不同學科的分析員長 期的調查研究,總結歸納出一個對企業管理必將產生深遠影響 的業務概念,即RTE。

Gartner Group將其定義為:「能夠通過使用最新資訊,在關鍵 商務流程中消除管理和實施中的延遲,從而提高競爭力的企業」。

企業必須善用資訊的力量來提升競爭優勢,甚至創造競爭 力,甚至可創造商機與獲利。

把資訊當成資產資本來運用,他們甚至預估,好好的運用即 時企業觀念可提高獲利10-15%。 二、21世紀企業資訊化所面臨的挑戰與衝擊1.企業接單需要藉助ERP系統的協助。2.全球運籌管理,營運決勝於分秒必爭中,ERP提供企業營運

所需的完整資訊。

3.企業經營重策略,策略執行需要更多的經營成果分析與模 擬,資訊科技的應用正逢其時。

4.e化的範圍擴及核心知識。

5.ERP應用的深度及廣度正快速的成長及發展。 案例A:ERP與條碼系統的整合採購模組

.採購進貨 .進貨驗收訂單模組

.銷貨作業

ERP系統 庫存模組

.庫存異動製令模組

.領料作業 .託外進貨 .生產入庫 .進貨驗收BTS 同步平台製程模組

.製程移轉 .製程移轉驗收盤點模組

.資產盤點 .庫存盤點 案例B:ERP與PDA整合

基本資料 客戶資料 品號資料 商品計價 訂單系統

銷售記錄 庫存狀況 應收帳款 行程管理

工作日報 訊息傳送

系統工具 參數設定 批次傳輸 版本更新

報價建立 訂單建立

行銷管理 產品知識 案例C:ERP與自動倉儲的整合

資訊流 ERP系統

輸入 成品入庫單 (未確認)-有批號 Host Storage Table

自動倉儲系統

輸入批號去 對應ERP的 成品入庫單 單別/單號/序號

ERP系統

回寫成品入庫單 為已確認 並入庫存帳

尚未跟條碼整合, 用傳統編號及批號處理。

啟動吊車 吊車將貨品置入 倉儲中指定庫位貨品物 流 案例D:ERP與CAD的整合 案例E:ERP與MES的整合

ERP系統訂 單

MES系統

製令工單 工單下線 整 合 界 面 生產入庫

製令工單 領 料 單 生產入庫單 製令工時 成本計算系統 案例F:ERP與地磅的整合 案例G:ERP與APS的整合

e-Sales

國外客戶下單-Web 訂單轉發電子表單 ATP試算

電子表單系統 APS系統回應核准

ERP 訂單系統 三、ERP資訊系統與內部控制的關連

ERP系統常見的控制模式有以下7種類型 (詳講義P31~38): 一:授權控制 – 新增、修改、刪除、確認、輸出 二:參數設定 –事前有效杜絕風險或控制風險發生的途徑 三:程序管制 – 利用程序來控制監督風險 四:資料控管 – 資料Input/資料切割/資料增修、刪除/Output/ 資料庫管理 五:即時警示訊息提醒 – 資訊監控或預期報表提示 六:事後差異分析 – 統計報表、異常檢視報表、趨勢分析

七:利用IT技術、網路環境、硬體及技術的控管 課程大綱

壹、ERP的發展與趨勢

从开始提出订货点方法(OrderPointMethod)到现在,ERP理论的形成与发展经历了五个阶段:第Ⅰ阶段—订货点方法(OrderPointMethod):最开始的库存管理,它是一种以统计方式来控制库存,即当实际库存降低

貳、ERP對企業營運效益之影響

ERP(Enterprise Resource Planning:企业资源计划系统)是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统是国内近年来最有代表性的应用

參、ERP導入方法論與組織架構 肆、Workflow ERP 架構簡介 貳

ERP對企業營運效益之影響

一、ERP的導入改變企業的作業程序及資訊聯繫 二、Workflow ERP模組架構與效益 三、企業導入ERP應有的正確觀念 四、ERP導入效益的衡量指標 從銷售收款循環的架構看企業營運的複雜度

銷售及收款循環-架構圖1.銷售預測與計劃 2.生產採購計劃 3.行銷與通路管理 6.報價處理與管理 5.客戶承認與管理 11.售後服務 9.包裝與交運 10.結帳與發票 12.客訴處理 13.應收帳款 16.差異分析與管理 17.業務人員管理 15.收款 4.定價策略與價格管理

7.訂單處理與管理8.銷貨與銷退 14.售訂銷售績效 主題 銷售計畫

企業營運程序涵蓋 1.銷售計畫管理辦法客戶資格審查 訂單處理1.客戶徵信管理辦法 2.客戶管理與評等辦法 1.訂單審查受訂管理程序 2.訂單變更管理程序 3.新商品銷售管理程序 4.促銷方案管理辦法 5.商品定價策略管理辦法 6.合約審查簽訂管理辦法 7.經銷商/協銷管理辦法 8.客戶文件資訊管理辦法1.銷貨作業程序--不同銷貨模式 2.發票開立處理程序銷貨處理 主題應收帳款

企業營運程序涵蓋1.帳款處理程序 2.應收帳款管理程序 3.呆帳處理程序 1.收款沖帳管理程序─不同支付方式 1.退貨商品售後服務程序 2.服務性商品售後服務管理程序

收款 售後服務客訴處理

銷貨退回及折讓1.客訴處理程序 2.品質改善程序1.退貨作業程序及發票折讓處理程序差異分析1.計畫與出貨的差異管理 2.訂單逾期未出貨的管理 3.銷貨/銷退異常管理程序 一、從業務報價與接單的程序來思考 業務接單時的眾多資訊需求客戶基 本資料

商品目錄與 成品庫 牌價 存記錄

商品包 裝方式客戶歷史 報價單

商品BOM 及成本表

交運進 度表

生產排 程表

商品製造程 序表業務人員客戶訂單及 出貨記錄 業務資訊的來源及維護資料 客戶資料/ 產品製程 商品目錄 牌價資料 來源 業務 資料 不高 變更 頻率 研發單位 一般

成品存貨資 出貨商品包 客戶歷史 料 裝資料 報價資訊 倉庫單位 非常高 製造單位 不高 業務單位 累計資訊

商品bom及 成本結構表 財務單位 一般

生產排程進 度表 生管單位 非常高 業務報價處理流程-未e化前客戶-需求1資料倉庫成品是否有 庫存2 3倉庫業務9 7 8

生產線進度來 得及嗎?最快什 麼時候會出貨

生產線與 包商

利潤要多少?訂6 價策略如何?

用貨運或船運 或空運?5

緊急訂購,原 物料採購來得 及嗎?報價單

定價與成本4交貨方式採購員 從報價單轉成正式訂單-未e化前客戶-同意報價

簽回之 客戶訂單4 報價單 1業務準備出貨倉庫5

簽回之 客戶訂單 報價單

簽回之 客戶訂單 派工包裝組立

生產線與 包商轉換3客戶訂單2

簽回之 客戶訂單

簽回之 客戶訂單交貨方式採購員 客戶追蹤訂單進度及催貨客戶-催貨1心急 業務頭痛進度如何?何 時可以生產? 何時可以完工?2

溝通再溝通

延遲交貨罰款 要多少?可能退 貨嗎?3

來不及可以緊 急進貨嗎?何 時到貨呢?5

行程改變計畫 的可行性,加 錢付費嗎?4採購員

定價與成本交貨方式 請開始努力的思考

Q1:如果您的生產據點來自世界不同的區域時,您如何 有效的聯繫這些及時的資訊,而資訊回應的時效被備 客戶所接受? Q2:如果營運總部的分工是這麼的複雜、多語言多溝通 平台?你要怎麼辦? 如何確保這些資訊不會有認知上 及溝通上或條件基本上的差異呢? Q3:當企業的營運組織如果變得越來越大,分工越來越 細時,所有的資訊都必須靠人與人的傳遞與彙整,會 發生什麼事情呢?時間差異、認知差異、效率差異… E化後的業務單位資訊資料管理模式

資訊規格標準了、即時了、維護及查詢組織分工明確了業務

ERP資料庫客戶資料

訂單銷貨 報價資料 財務 訂價成本 商品資料 庫存資料 資材/ 研發BOM資料業務人員

製令資料 製程資料生管 企業從接單到出貨變成一連續資料轉的程序客戶1 2報價單 報價單6收款單3客戶訂單生產製造4銷貨單資料庫5對帳單

ERP-system 企業期望透過資訊系統來協助管理1.人員考勤與薪資計算 2.績效與升遷 3.人才培訓與考核 4.組織分工與權限控管 1.產品零件表 2.產品途程 3.設計變更資料 (ECN) 1.客戶資料/信用額度 2.客戶商品訂價3.報價單/訂單/出退貨記錄 4.應收帳款/收帳款資料 5.銷售統計與分析 6.獲利統計與分析研發財務1.會計總帳與營業稅務 2.資產管理3.票據與融資管理 4.成本結算與分析 4.零用金管理

生產/採購/資材1.廠商/生產線資料與管理 2.採購單管理與效益分析3.採購、進貨、退貨與付款 4.排程工單、領退料與入庫 5.存貨管理與分析 6.進度管理與績效分析AnywhereE,Anytime 二、Workflow ERP模組架構與效益

ERP的全模組

模組名稱 主要使用或關連部門 MIS MIS 資材

◆基礎模組1.管理維護系統 2.基本資料管理系統 3.庫存管理系統4.產品結構管理系統5.訂單管理系統 6.銷售分析系統 7.採構管理系統 8.製令/託外管理系統 9.人事薪資管理系統 10.刷卡管理系統 11.批次需求計劃系統 12.應付管理系統研發業務 業務 採購 生管/製造 人力資源 人力資源 生管/採購 財務會計 模組名稱 13.應收管理系統 14.票據資金管理系統 15.營業稅申報系統 16.自動分錄系統 17.固定資產管理系統 18.會計總帳管理系統 19.零用金管理系統

主要使用或關連部門 財務會計 出納 財務/出納 財務會計 總務 財務會計 出納20.%物料需求計劃系統21.%成本計算管理系統生管/採購財務會計 模組名稱 ◆選擇性系統 22.自訂報表系統 23.進口作業管理系統 24.出口作業管理系統 25.製程管理系統 26.主生產排程系統 27.資料傳輸管理系統 28.品質管理系統 29.Fax/Email處理系統 30.人力資源管理系統

主要使用或關連部門 MIS 採購 業務 生管/製造 生管 MIS 品管 MIS 人力資源 模組名稱 ◆產業特性需求模組 31.專櫃管理系統 32.保稅管理系統 33.維修服務系統 34.B2B轉鑰系統 35.PDA整合系統 36.多角貿易管理系統 37.金流整合管理系統 38.合併財報管理系統

主要使用或關連部門 業務 資材 資材 MIS 業務 MIS 財務會計 財務會計39.模具管理系統40.產品序號管理系統 41.ERP/PDM整合系統營業生管/資材 研發 模組名稱 ◆高階管理資訊系統 * 42.存貨決策支援系統 43.生產決策支援系統 44.薪工決策支援系統

主要使用或關連部門 高階管理 高階管理 高階管理45.財務決策支援系統46.營業決策支援系統 47.商業智慧決策系統高階管理高階管理 MIS

跟著eis /bi 一起採購圖形介面更佳適合高階主管的決策管理 企業組織與ERP系統範圍的應用*

企業功能組織研 發BOM系統業務行銷

訂單系統 出口作業 銷售分析 專櫃系統 PDA整合 軍福品 維修服務財務會計 資材/採購 廠務/生管 製造/現場

成本計算 自動分錄 會計總帳 票據資金 營業稅 應收應付 金流整合 零用金 合併財報 庫存系統 採購系統 進口作業 保稅系統 製令/託外 製程系統 MPS系統 品管系統 LRP系統 MRP系統 模具管理 製令/託外 製程系統 庫存系統管 理

人事薪資 刷卡系統 固定資產 資料傳輸 自訂報表 B2B轉鑰 多角貿易 FAX/Email 存貨決策 生產決策 薪工決策 財務決策 營業決策 人力資源 BI決策 三、企業導入ERP應有正確觀念

企業主對 ERP 導入後可帶來的期許,基本上可列出 百來條,但有些期許甚至已經神話了 ERP 的效益, 如:漫無目標的口號:降低存貨金額 20% 、降低間 接人員15%、提升營業額25%、組織扁平化…等等, 讓系統廠商在導入時,不得不為 ERP 的真正效益捏 把冷汗, ERP 的功能真的有如此神奇嗎?其實這些 數據如果經過現狀分析,然後釐清 ERP 的功能範圍 及企業面臨的現況,有些目標極有可能達成,但有 些目標及期許則不然。 舉例來說,A企業目前的存貨天數45天,其中大約有兩週的存 貨,主要因為備貨是為防止採購前置時間不穩,排程不準確 或者排程變更頻繁,BOM變更頻繁所造成的存貨積壓。

企業 想藉 ERP 的導入來解決這樣的問題,有機會來降低存貨嗎? 在此我們需要逐一分析: 1.採購前置時間不穩定: 這是廠商供應端的產能問題,如何找到穩定的供應商,或另闢合格廠商是

關鍵,這一點ERP無法可決。2.排程不準確或者排程變更頻繁:

若排程不準確的原因是因現場生產資訊回饋不即時,異常發生的頻率過高 :

停工待料、機器設備異常、換線頻率高、插單頻繁、現場人員出勤不穩定 、工模具發生異常..這些問題亦不會因為ERP的導入而有明顯的改善效益。

3.BOM變更頻繁: BOM變更後,如果是因為變更資訊通知不及,而導致製造不良品、投入不

當人工及料件造成資源的浪費,那透過ERP資訊快速回應溝通的效益是有

機會來進行改善的,但是導入ERP不會降低ECN的次數。 ERP效益何在***

( 一 ). 一個企業流程 BPR (Business Process Reengineering) 的最 佳時機。

(二).利用ERP來執行企業管理的內部控制,降低營運管理的風險。

(三).利用e化來改善作業流程,提升作業流程的行政效率。

(四).利用IT技術快速處理大量資料的功能,降低人力負荷與人為 錯誤率。

(五).透過所有資訊的整合,提供各種管理查核報表,協助主管管理 與改善的依據。

(六).透過e化來整合上下游的資訊,提升競爭力。

(七).資訊分享與整合,將資訊提升知識再創新的競爭優勢。

(八).運用IT技術,創新商機,創造競爭優勢及獲利極大化。 (二)、利用ERP來執行企業管理的內部控制,降低營運管理風險例如:

(1).進貨單可追溯採購單,採購單可追溯進貨單。

(2).應付帳款不會重複處理。

(3).物料需求必須可追溯原始訂單或製令。

(4).客戶的信用額度控管。

(5).供應商的評核與採購政策等。 (三).利用e化來改善作業流程,提升作業流程的行政效率。

(1).原來的單據簽核是走書面憑證核准,而ERP與電子表單相結合, 由系統即時通知,縮短單據簽核的時間。

(2).中心廠跟衛星廠的採購單透過EDI資料交換,加速衛星廠的訂單 處理時效。

(3).PDA系統讓業務人員可提升報價效率。

(4).自動分錄系統將完全免除會計人員日常傳票的工作負荷。

(5).營業稅系統取代人工填寫整理報稅相關作業。 (四).利用IT技術快速處理大量資料的功能,降低人力負荷與 人為錯誤率。

(1).計算訂單或預測訂單的MRP計畫。

(2).應收帳款應付帳款的結算,精確處理帳款。

(3).生產排程取代人工排程的工作負荷。

(4).產品成本系統,快速結算產品單位製造成本。 (五).透過所有資訊的整合,提供各種管理查核報表,協助 主管管理與改善的依據。

(1).訂單逾期未出貨明細表。

(2).應收帳款帳齡分析表。

(3).採購異常分析表。

(4).收料異常分析表。

(5).呆滯料分析。

(6).採購逾期未交明細表。

(7).客戶ABC分析。

(8).產品ABC分析。

(9).通路ABC分析。 (六).透過e化來整合上下游的資訊,提升競爭力。

(1).與中心廠的EDI系統整合。

(2).與大陸投資代工廠的『多角貿易系統』作訂單/採單/銷貨/收料 的資料整合及連結。

(3).即時用料需求資訊與供應廠商進行資訊交流,縮短LEAD TIME。

(4).即時提供線上存貨資訊,使得供應廠商提前降低雙方用料計畫。 (七).資訊分享與整合,將資訊提升知識再創新的競爭優勢。

(1).ERP與BI的整合讓資訊的價值有效提升,提供主管決策依據或方向。

(2).ERP與PDM或PLM的整合。 四、ERP導入效益的衡量指標

(一)、e化的程度衡量指標 1.流程e化的程度% 2.表單e化的程度 % 3.管理決策依賴e化的程度% 4.關鍵流程的流程處理時間% 5.關鍵流程的簽核流程長度% 6.管銷成本降低或加值% 7.關鍵單據處理成本/人員% 8.e化的深度 9.上下游廠商的e化整合程度 10.e-SERVICE服務程度 公式或衡量方法 已經e化的流程數/可e化的流程總數 (%) e化表單數/總表單數 (%) 如銷售預測或產品策略或資材策略對資訊系統提供 資料的依賴度 以訂單 / 銷貨 / 服務 / 結帳 / 採購 / 驗收 / 領料為基礎計算 e 化前後改善的天數 (%) 以接單/銷貨/服務/採購/驗收/領料流程為基礎 e化前後改善的天數 (%) 間接人工產值或人數或人數減少 以訂單/銷貨/採購/領料為基礎每張單據處理成本 MRP 系統 /MPS 系 統 / 成本系統 / 自動分錄 / 電子表單 /EIS/CRM/自動倉儲/SCM/電子商務的比率 EDI/SCM/資料交換與交互認證的程度 網路訂單數/總訂單數(%)或 /網路下單顧客數/總訂單顧客數(%) (二)、營業管理衡量指標1.客戶需求到訂單確認時間 2.訂單到出貨的LEAD TIME 3.客戶服務滿意度- e化流程 4.應收帳款的權值天數 5.客戶的再續購率 6.客戶延遲交貨次數率 7.客戶遲交訂單平均延遲天數 8.客戶抱怨次數 9.客戶呆帳或壞帳的降低率% 小時或天 天數或小時 客戶滿意度調查 (%) 天數或金額改善 (%) 續購客戶數/總客戶數% 或 續購訂單金額/總訂單金額 (%) (AB級客戶) 延遲交貨次數/總預計交貨次數 (%) 天數或小時數 服務及交貨生產相關的次數 本年度金額/上年度金額 (%)

公式或衡量方法 (三)、資材管理衡量指標 1.存貨金額降低率 2.呆滯料金額降低率 公式或衡量方式 導入前存貨總金額與導入後存貨水準的降低 呆滯料金額/總存貨金額 (%)3.不良逾期儲存成本降低率4.A類或關鍵原料存貨週轉率 5.存貨天數 6.緊急採購率 7.採購成本降低率 8.進貨遲交批次降低率 9.進貨品質不良退貨批次或比率 10.廠商評核效益與進貨成本降低 11存貨料帳準確度 12.存貨帳務即時性 13.盈虧損耗降低率

期限商品或料件逾期的損耗

銷耗數量/平均存貨 (%) 存貨金額/平均月銷貨金額 (%) 次/月 或 次/每週 或 緊急次數/總採購次數 元/採購單每張 次/月 或 遲交次數/總預計交貨批次 退貨次數/月 或 退貨批次/進貨總批次 D級廠商的淘汰及議價效益(成本降低率 %) 盤盈虧金額/總存貨金額 (%) 或 盤盈虧品項/總盤點項目 (%) 抽盤差異筆數/總抽盤筆數 (%) 改善前金額/改善後金額 (%) (四)、製造生產衡量指標 1.資訊異常產生的生產力損失 2.生產排程變更次數 3.無效工時比率 4.停工待料次數或時間 5.異常品質成本 6.品質成本 7.異常換線成本或次數 8.機器設備稼動率 公式或衡量方式 異常成本/總製造費用 (%) 或 異常成本/總製造成本 (%) 排程變更單數/總製令單數 (%) 無效工時/總投入工時 (%) 停工待料異常工時/總生產工時 (%) 會計科目歸屬 會計科目歸屬 異常換線次數/正常排程的製令批次 (%) 機器設備有效產出的工時/可開機總工時 (%) (五)、財務帳款管理衡量指標 公式或衡量方式

應收及應付帳款結帳日期

產品成本結算延遲天數 財務報表結算天數 資金週轉率 人員生產力(間接)

每月3日、5日...或10日或15日

延遲15日或1個月或2個月 延遲10天或15天 銷貨淨額/資金總額 (%) 萬/人月 課程大綱

壹、ERP的發展與趨勢

从开始提出订货点方法(OrderPointMethod)到现在,ERP理论的形成与发展经历了五个阶段:第Ⅰ阶段—订货点方法(OrderPointMethod):最开始的库存管理,它是一种以统计方式来控制库存,即当实际库存降低

貳、ERP對企業營運效益之影響

參、ERP導入方法論與組織架構

肆、Workflow ERP 架構簡介 參

ERP導入方法論與專案組織架構

一、ERP導入方法論 二、電腦編號原則 三、商品BOM的規劃 四、導入ERP系統時,較佳的專案組織運作模式 ERP系統導入失敗的原因

主因 電腦化時程失控 未落實制度-系統使用不 良 部門溝通不良 作業流程設計不足 基本資料規劃不良 原因分析 有計劃卻沒推動及執行的專案掌控,亦未設定各階段的 重要檢核點,造成專案時程失控。

未將ERP之管理理念完整的導入企業,而只是流於Key 單之電子資料化。

工作的重新分配及權責劃分不能公正、公平及有效思考 組織及職權,而是互推責任。

現行流程與ERP設計理念之流程不符,未能適度調整之, 以致流程滯礙難行。

編號設計不良,造成後續擴充性、彈性不足。

或BOM分階規劃不良,影響系統整合能力。

高階主管若未能親身參與支持專案計劃,在專案進度推 展,若發現資源使用的瓶頸時,又不能即時處理,就容 易影響到專案的品與質效益。

公司e化相關人員的基礎能力及概念不足,影響ERP專案 推動的進度。

高階主管的支持度不佳 資訊人力資源的不足 ERP導入方法論-五大階段1

專 案 計 劃 階 段 客戶狀況了解3

作 作業流程分析 業 流 程 擬 定 上線前系統調整 階 段4

基本資料及期初 正 餘額結算與輸入 式 上 線 階 異動資料 段 開始輸入 效 益 評 估 及 結 案 階 段

專案進度 擬定2

教 育 訓 練 階 段 各系統 教育訓練 上線後檢討 與效益分析5

各項基本 資料蒐集結案 電腦化上線輔導甘特圖

DATE:91/07/02 VER#1.0項 目 內容日期進度815 22 295

八月 12 19 262

九月 9 16 23 30

十月 顧問 7 14 21 28 時數

◎ 電腦化第一階段進度 1 軟硬體安裝及測試 2 3 4 6 5 7 8

SYS:基 礎 維 護 ; 產 品 結 構 ; 庫 存 ;訂 單 ;採 購 ; 應 收 應 付 ; 製 令 ; 票 據 資 金 ; 會 計 總 帳 ; 固 定 資 產 ;人 事 薪 資 ;刷 卡 系 統910

預計 實際 預計 上線進度討論及擬定 實際 預計 系統標準課程教育訓練 實際 預計 系統編碼原則說明 實際 預計 產品結構架階研討會 實際 預計 基本資料蒐集說明 實際 預計 基本資料蒐集及輸入 實際 預計 基本資料查核及修正 實際 預計 人事 /刷卡 (PAL/AMS) 實際 預計 訂單 /採購 (COP/PUR) 實際 預計 標 製令 /BOM(MOC/BOM) 實際 準 預計 流 應 收 /應 付 /票 據 (ACR/ACP/NOT) 實際 預計 程 固定資產 (AST) 實際 解 預計 析 庫存系統 (INV) 實際 預計 會計總帳 (ACT) 實際 預計 流程 overview 實際 預計 系統實務流程初稿擬定 實際 預計 人事單位 實際 上

主導擔當 (參 加 人 員 ) 交通來回時數 102 另計 鼎新電腦注意事項

到 府 時 間 :(上 )AM 9:30 (下 )PM 2:30?

07/19(上 )2鼎新電腦 鼎新電腦? ? ? ??????????????????????????????? 08/01~ ? ?

拜 訪 客 戶 參 觀 工 廠 ,成 立 電 腦 推 動 小 組 ,誓 師 大 會 ,時 間 進 度 擬定

詳見課程表及備註欄之建 議日程

08/05(上 ) 08/05(上 )??

0 3 5 08/02~?

08/02 8/21???鼎新電腦 電腦化小組 鼎新電腦 電腦化小組 鼎新電腦 電腦化小組

編碼原則檢討及修訂

各項基本資料登錄單使用 (廠 商 ,客 戶 )??

08/09?? ???

08/20 8/21BOM 分階原則檢討及 修訂 產品結構及廠商,客戶 基本資料 稽核資料之正確性3 5 5 6 3 3 3 3 6 08/09~09/10 5鼎新電腦

08/15 08/16?? ??

08/22(上 ) 08/22(下 )??? ???

08/30(上 ) 08/30(下 )??

09/04鼎新電腦 1.各系統標準作業流程 人 事 ,MIS 說明 鼎新電腦 2.客戶實務作業內控流 業 務 ;出 口 程研討 鼎新電腦 財 務 ;採 購 ;業 務 鼎新電腦 生 管 ;倉 管 ;會 計 鼎新電腦 管 理 ;採 購 ;會 計 鼎新電腦 倉 管 ;成 會 ; 鼎新電腦 會計 鼎新電腦 相關人員

依公司實務之作業程序將 流程制訂成標準文件?????????????? ???

09/06 09/11鼎新電腦 基本資料準備進度表 餘額導入進度表 二、電腦編號原則

哪些資料需要設定編碼原則? 一般企業大都會將以下資料設定編號原則:

較常有編號原則的資料

原物料編號原則 半成品編號原則 成品商品編號原則 客戶編號原則 廠商編號原則 員工編號原則

編號的權責單位或參與單位研發、採購、資材或倉管 研發、生管、財務、資材或倉管 研發、生管、業務、財務、資材或倉管 業務 生管託外單位、採購 人事

固定資產編號原則

會計科目編號原則 立沖帳編號原則 產品製程編號原則 存貨批號編號原則總務

會計財務 (財政機關有一套基本參考原則,建議直接使用) 會計財務 研發、生管、製造現場 生管、物管 編號的基礎原則

原則1:編號原則應有唯一性

原則2:編號原則應該具有擴充性 原則3:編號應該反應分類

原則4:變動屬性不應納入編號

原則5:編號長度適中 原則6:盡量避免採用有意義編號

原則7:避免使用英文字母或與數字交替使用

原則8:避免使用特殊符號 原則9:編號長度應求一致

原則10:編號應有防錯功能 編碼範例

◆成品編號原則 X 成 品 識 別 碼 X XX XXX XX 成 序 規 流 品 碼 格 水 分 序 類 號 碼 三、商品BOM的規劃

◆我們以數位相機這個案例來說明BOM的結構: 成品 品號:420001 (M件)

數位相機-SX系列310002 PCBA-Main-SX (M件/1)390001 相機包材組 (Y件/1)190008 驅動程式光碟V2 (P件/1)190012 使用手冊 (P件/1)320002 PCBA-Sensor-SX (S件/1)190003 電池-AAA可充式 (P件/4)190009 防塵相機套-黑色 (P件/1)

品號:310002 (M件) PCBA-Main-SX半成品130001 130002 140001 140002 140003 140005 110001 110002 110003 110004 主開關連動板 模式按鈕 塑膠前蓋 塑膠後蓋 金屬Logo 鍍鎳螺絲 LCD窗 顯示窗 光學鏡片 伸縮鏡頭 (P件/1) (P件/1) (P件/1) (P件/1) (P件/1) (P件/8)(P件/1)(P件/1)(P件/1)(P件/1)

另託外加工件320002PCBA-Sensor-SX(S件/1)為一個單階的BOM...不再冗述。 BOM的分階的8大原則

在進行BOM分階時,有以下八個基本原則需要遵守: 原則1:有計劃庫存者或需要進行存貨管理者須斷階。

原則2:半成品有直接銷售需求者須斷階。

原則3:半成品有直接委外加工或依生產製造需求分離加工生產者

(如大陸代工...等)。

原則4:因應BOM的管理效益必須設為虛設料件或有群組連動關係者 原則5:半成品在後序加工有會發展成多樣性組合商品者或者有 需要併單生產者。A

⊙---[3] │ ⊙---[2] │ ⊙---[1] | (1).如果B-1、B-2、B-3 均有庫存,且均可銷售則必須分階。

(2).如果B-1、B-2、B-3 乃加工過程,特殊狀況才有庫存且加 工時間很短,又隸屬於同一個生產單位(課或組),可不 斷階。

(3).BOM分階後應檢視編號原則是否有漏之品號,尤其製令製 程之分野。B BOM的分階的8大原則

原則6:需要管制生產排程進度,內部或外不需要查詢及時資訊進 度者。

原則7:是財務會計單位之成本計算或分析單元者。

原則8:BOM分階的複雜度需考量企業管理組織規模及管理能力。 四、 推動ERP時,較佳的專案組織運作模式

◆MIS 隸屬於二階組織單位總經理 研發 管理 M I S 生管 M I S 製造 財務 M I S

缺點: MIS單位位階不足,當需要進行跨組織跨部門協調時,需要上級主管協商,上級主管 與其他部門又是平行組織,協商若困難,e化推動容易流於單位的流程或計算或資料 處理工具,e化整合效率難提升。 ◆MIS 隸屬於一階平行單位總經理研發 管理 生管 製造 財務 MIS單位

缺點: 比第一種組織來的好,但因為ERP推動與組織的流程及管理重點息息 相關,MIS單位主管若本身無具備非常優良的管理、整合及溝通協調 能力,e化的成功可能事倍功半。 ◆較佳的MIS單位定位總經理

MIS單位研發優點:管理生管製造財務

把e化當成經營管理的變革機會,從經營角度出發,運用資訊系統工具 提昇營運效果.當e化遇到阻力需化解或強勢溝通協調或決策時,經營 者就應該發揮他職責,必要時利用組織的行政力輔佐提昇成功率. ERP推動的專案組織設計

企業主或經營者 專案負責人 企業e化規劃小組

企業e化執行小組

企業為推動ERP通常會與ERP系統廠商共同成立階段性任務組織, 這隔組織主要任務,是再專案時程內認ERP順利上線達成ERP上線目標。 ERP推動的專案組織設計經營者

企業專案負責人 研 發 主 管 財 務 主 管 資 材 主 管

ERP系統專案負責人 管 理 主 管 顧 問 群 線 上 服 務 教 育 訓 練 系 統 工 程 個 案 修 改生 管 主 管製 造 主 管

各流程主辦─如 會計/採購/業務/倉庫/生管/ 製造/出納/會計/品管

e化規劃小組 成員 ◆經營層級責任與目標

(1).設定組織明確e化目標及e化策略,時時關心e化進度,積極參與規劃及 變革,明確掌握e化進度及階段性目標,時時勉勵與鞭策e化效益的達成。

(2).定期召開會議檢討專案進度的成果,並隨時修正e化的進度或方向。

(3).決策影響專案進度執行相關的阻礙及資源不足等問題。 ◆e化規劃小組

(1).為企業ERP導入上線成功而負責。

(2).負責與參與ERP導入過程中的專案規劃、系統規劃、組織規劃、流程規劃、參 數設定及基本資料規劃… (3).參與ERP導入相關訓練課程。

(4).當ERP系統與現行作業發生異常時,負責內部協商及提出決策建議。

(5).負責ERP個案修改的需求提出、規格確認及驗收。

(6).負責督導e化執行小組的訓練、執行、成效評估及改善建議。

(7).企業專案負責人: ※協助與監督系統廠商的服務及上線效率及品質控管。

※負責ERP專案進度的控管執行及追蹤並有效整合內部資源。

※負責內部與系統廠商的溝通窗口。

※負責ERP系統上線的驗收。

(8).ERP系統廠商專案負責人: ※負責ERP導入專案的規劃、專案進度的執行及上線成敗之責。

※負責與系統廠商的溝通協調窗口。

※負責系統廠商有關ERP專案內部人力資源及設備資源的整合。

※定期召開ERP專案推動進度檢討及協調會議,完成會議報告。

※遇到專案執行瓶頸應反應給經營者知悉,並盡力協助排除困難。

※定期向經營者報告 ERP專案執行的狀況。 ◆企業e化執行小組

※負責ERP系統與職能相關的資料收集、登錄及系統流程的執行。

※負責ERP系統功能的驗收。

※負責ERP個案設計功能需求的提出、協助規劃及個案驗收。

※參與相關模組的ERP系統訓練並參與訓練驗收。

※協助組織ERP系統的推動及e化目標的達成。 課程大綱

壹、ERP的發展與趨勢

从开始提出订货点方法(OrderPointMethod)到现在,ERP理论的形成与发展经历了五个阶段:第Ⅰ阶段—订货点方法(OrderPointMethod):最开始的库存管理,它是一种以统计方式来控制库存,即当实际库存降低

貳、ERP對企業營運效益之影響 參、ERP導入方法論與組織架構

肆、Workflow ERP 架構簡介 肆、Workflow ERP 系統架構簡介*

Workflow ERP 3-Tier系統架構在邏輯上是一個多層式的架構,區 分為前端使用者界面、中間應用程式伺服器與後端資料庫。

Client 程式集中儲存及放置,企業邏輯集中於 Middle tier,容易維 護,確保一致性、彈性擴充Middle Tier Server、資料庫修改或重整 時,不會影響到Client端程式、以降低網路傳輸負荷、有效管理系 統資源,控制各交易之優先順序,適用於多營業點、多工廠等分 散式企業環境,產品安裝與佈置比較簡單,產品維護更新也比較 容易、完全的行動運算環境。 (一)、安裝WF-ERP軟體前置作業檢查作業系統

Data Base Server APP Server Microsoft Windows NT Server 4.0 Sp4 Microsoft Windows 2000 Server Sp3 或以後版本 Microsoft Windows NT Server 4.0 Sp4 Microsoft Windows 2000 Server Sp3 或以後版本 Microsoft Windows 98 Microsoft Windows NT Workstation Microsoft Windows 2000 Professional Microsoft Windows XP Professional其他

Internet Explorer6.00或 Microsoft SQL Server 7.0 Microsoft SQL Server 2000

工作站 Client

Internet Explorer 6.00或以後 版本 (二)、安裝WF-ERP硬體前置作業檢查

Database SQL SERVER主機端

CPU RAM HDD CD-ROM Tape Driver Modem UPS Pentium-Ⅲ450以上 1GB以上 (30~50人 2GB , 50人以上 3GB) 40GB 以上 (建議SCSI HDD & RAID 5或RAID5-E,視資料量 而定) 必須有3到4顆的硬碟。

24X 以上 DDS2以上(視資料量而定) 56K(遙控軟體PcAnywhere使用) 規格依需求

註:若企業 ERP 已經上線多年或者每年累計的交易記錄超過 10 萬筆以上,資料庫的負荷 亦會直接影響 ERP 的速度,因此 DB SEVER 的規格就應該有效的升級會比較適當。 APP SERVER主機端

CPU Pentium-Ⅲ450以上RAM

HDD CD-ROM Tape Driver Modem512 MB以上 (30~40人 1GB ,40人以上建議2台APP SERVER)10GB 以上 24X 以上(Option) DDS3 (12G) (Option) 56K(Option)

註:APP主機的規格會影響資料運算的速度,若企業運算複雜資料量 大,APP的規格及數量就應該加強規劃設計。 PC工作站端

CPU RAM HDD CD-ROM Modem Pentium-Ⅲ400Mhz 以上 256 MB以上 (建議 512MB) 8GB 以上 24X 以上(Option) 56K(Option) (三)、WF-ERP的運作原理*

ERP的系統環境為兩層或三層性架構下的應用軟體,其三層指的是系統資訊的分工定義: 1. Client 端:指一般使用者INPUT 環境,即輸入單據的所在工作端 (有AP程式)。

2. APP Server端:即存放ERP運算程式的主機。

3. DB Server端:存放資料庫的主機。2-tier vs 3-tier3-tier

Database Server資料儲存、搜尋、 簡易計算2-tier資料儲存、搜尋、簡 易計算Application Server資料庫的介面 複製的運算與資料處理 資料庫的介面 複雜的運算與資料處理 使用者介面處理

Client

使用者介面處理 程式及資料處理架構* (四)、常見的ERP架構*

單一主機(適合一般中小企業)UPS DB Server Windows Server 2003 SQL Server 200510 or 100 Base HUB

Windows XP WFERP Client WFERP App. Server

Windows 2000 WFERP Client WFERP App. Server Dispatcher Server

Windows XP WFERP Client WFERP App. Server

Windows 98 WFERP Client WFERP App. Server 單一主機-2UPS DB & App Server Windows Server 2003 SQL Server 2005 WFERP App Server10 or 100 Base HUB

Windows XP WFERP Client

Windows 2000 WFERP Client Dispatcher Server

Windows XP WFERP Client

Windows 98 WFERP Client 多主機(AP+DB+Client):三層UPS App Server Windows Server 2003 WFERP App Server DB Server Windows Server 2003 SQL Server 200510 or 100 Base HUB

Windows XP WFERP Client

Windows 2000 WFERP Client

Windows Workstation WFERP Client

Windows 98 WFERP Client

Windows 2000 Dispatcher Server 遠端連線UPSApp Server Windows Server 2003 WFERP App Server DB Server Windows Server 2003 SQL Server 200510 or 100 Base HUB

Windows XP WFERP Client

Windows 2000 WFERP Client

Windows 2000 +Terminal Server VPN/ Internet

Windows 98 WFERP Client

Windows XP WFERP Client

Internet Explorer+ Terminal Client

Internet Explorer+ Terminal Client ◆.WF-ERP使用Terminal Services優點:? ? ? ?? ?

可降低工作站要求配備,節省公司軟硬體成本。

工作站不需要維護WF-ERP。

服務人員可以Remote看到工作站上的操作且可線上維護。

Terminal Server + ERP AP Server + ERP Client安裝在同一台主機 時,使用Terminal連線的工作站不需購買MIDAS授權。

可降低客戶IT部門維護工作站的負擔。

相當於Web Solution。

◆.必須使用Terminal Services的狀況:? ? ? ?

安裝WF-ERP Client會與現有程式衝突。

工作站没有硬碟。

工作站等級太差。

工作站是Windows 95且不願意升級。 廣域網路資料庫集中總公司UPS DB & App Server Client Client HUB Router 數據專線 / Internet Dispatcher數據專線

Router HUB Client Client 台中分公司數據專線 Router HUB Client Client 台南分公司數據專線

Router HUB Client Client 高雄分公司 (五)、Workflow ERP 環境一覽表

Client端的目錄架構

~Client端的資料檔,包含中英文訊息檔、 C_data 架構圖、循環圖、多語言物件、主畫面

source檔、LeaderWorkCenter日誌紀錄等等。

C_dsbin Conductor

~Client端的公用元件區

~Client端的個案區

C_modi C_pkg

~Client端的程式區 Server端的目錄架構Batch_Log ~批次處理產生的Log檔 S_data Trans_Log ~批次確認產生的Log檔 ~Server端的公用元件區

S_dsbin Conductor S_modi

~Server端的個案區

S_pkg LeaderReport ~報表檔

~Server端的程式區 (六)、非同步處理(報表與批次作業)架構*3. Dispatcher 即時或定時4. 報表區2. JOBQUEUE Database Server1. SocketApplication Server

Client

Client

Client

Client5. 佇列工作管理員 (七)、WF-ERP系統的使用者及安全控 管1.軟體安裝後密碼授權保護

在工程人員安裝軟體後會交付系統安裝CD及系統安裝 密碼一組,須妥善保存,系統安裝密碼乃跟隨安裝主機會 變更,即該組安裝密碼只適合該主機,若將來更換主機則 該組密碼無法使用,必須聯繫鼎新服務或工程人員。

安裝系統後其為確保DB的資料安全,資料庫密碼應該 由高階或管理人員管理,以確定資訊系統的安全。 2.WF-ERP 使用者密碼 軟體安裝時,有一個SUPER-USER最高使用權限,使用者為【DS】, 無密碼,為確保資訊資料庫安全應儘速設定密碼,以確保資訊安全 。

3.WF-ERP 的授權使用人數控管 WF-ERP 的授權採 Client 人數控管,分 5 user 、 10 user 、 20 user 及 unlimt 無限人數版本,同時允許在線上使用的人數,因此如果 user人數不多,不使用的人員應該logout。

4.主機的定時SUTDOWN 為保持主機良好的效能,定時 SHUTDOWN 主機是必要的,請每月至 少正常關機一次。

颱風來臨前及長假前主機應做 SHUTDOWN ,以避 免災難風險發生。 5.系統的備份與回存*

WF-ERP 開始建立資料時就應該開始執行資料庫的備份,資料備份在WFERP管理上是一件相當重要的工作,其重要管理要項如下: (1).備份應該每天執行,備份媒體應該異地儲存。

(2).備份及回存應該撰寫SOP,讓非MIS人員來管理。

(3).資料備份的媒體(CD/磁碟/磁帶)應該管制及使用壽命,超過年限應 該更換。

(4).每天備份不應該存放於同一媒體上,使用磁帶備份至少應該有兩週 的不同磁帶儲存。

(5).資料備份應該隨時檢視其備份資料的完整性,以防止備份不成功的 風險。

(6).採用系統自動備份機制更應該確定備份LOG完整比對如:目錄區、檔 案數、檔案大小…等。 6.災難復原計畫*

企業的 ERP 已是營運的核心流程及制度,當主機發生災難時如 果不能很快的建置完成,則恐造成嚴重營運損失,如應收帳款無 法回收,無法掌握訂單狀況,因此無法履行合約等,故一般企業 均會規劃『災難復原計畫』,這個計畫是確保最短的時間重建災 難發生前的資訊系統,讓企業能快速的持續營運,災難復原計畫 包含四項: (1).備援的主機 (2).災難前的備份媒體(這是異地儲存的重點) (3).回存資料庫及測試 (4).測試網路環境及系統連結 Q&A

没有肯定成功的方法 涉及的因素太多了我可以说几个主要的企业本市上系统是否坚决 是不是全部动员 积极配合软件供应商还有软件供应商的实力 也不能给厂商的价格压的特别低 弄的厂商后期很难实施 软件行业经常会为了抢单 价格降的特别低 造成后期实施困难 成烂尾项目内容来自www.07swz.com请勿采集。